After-Sales-Gesch�ft: Potenzial nicht ausgesch�pft
Kundenanforderungen und Kosten k�nnen besser gemanagt werden Folgegesch�fte nach dem Verkauf eines Produktes leisten seit Jahren einen wichtigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung - auch in der Krise. Damit das so bleibt, sind Unternehmen gezwungen, ihr Kunden- und Kostenmanagement laufend zu optimieren. Das zeigt eine aktuelle Studie der Management Consultants Horv�th & Partners.
F�r die Untersuchung wurden 127 Gesch�ftsf�hrer, Bereichsleiter und Verantwortliche aus Vertrieb und Logistik in produzierenden Unternehmen in Deutschland, �sterreich und der Schweiz befragt. Der Umsatz im After-Sales-Gesch�ft ist demnach in den vergangenen drei Jahren gestiegen, wie zwei von drei Managern best�tigen (63 Prozent). Nur bei knapp der H�lfte (49 Prozent) erh�hten sich auch die Kosten, bei 35 Prozent sanken sie sogar.
"Das After-Sales-Gesch�ft hat in den vergangenen Jahren im Schnitt �berproportional zur Profitabilit�t der Unternehmen beigetragen", stellt Studienautor Jochen Kr�ber fest. "Hierin zeigt sich seine enorme Bedeutung f�r die zuk�nftige Wettbewerbsf�higkeit." Um den Beitrag von Folgegesch�ften zum Unternehmenserfolg langfristig abzusichern, m�ssen die gr��ten Herausforderungen, n�mlich steigende Kundenanforderungen (97 Prozent), die wachsende Artikel- und Sortimentsvielfalt und der steigende Wettbewerbs- und Kostendruck (87 Prozent) gemeistert werden.
Zu viel Service
Nach ihren strategischen Zielen im Bereich After-Sales befragt, geben die Logistik-Verantwortlichen vor allem die Steigerung der Kundenzufriedenheit (94 Prozent) an. Nur zwei Drittel nennen in diesem Zusammenhang die Erwirtschaftung eines Erfolgsbeitrages und die Unterst�tzung des Produktneugesch�fts (66 Prozent). Diese strategische Ausrichtung spiegelt sich auch in der Service-Philosophie wider: Bei weniger als der H�lfte der Befragungsteilnehmer ist die Leistung ihrer After-Sales-Logistik optimal auf den Kunden ausgerichtet und erf�llt genau dessen Erwartungen. 22 Prozent �bertreffen die Kundenerwartungen sogar. Kr�ber h�lt das f�r nicht immer sinnvoll, da ein zu hoher Servicegrad - je nach Marktsituation - oft weder nachgefragt noch verg�tet wird. Dadurch entstehen erhebliche Kostennachteile. Ein zweites Manko liegt im Gew�hnungseffekt - die Grundlage f�r ein zuk�nftig h�heres Preisniveau entf�llt.
Verbesserte Steuerung notwendig
In der Ausrichtung der Kennzahlensysteme besteht ebenfalls erheblicher Verbesserungsbedarf. So schl�gt sich die hohe Serviceorientierung auch in den Kennzahlen nieder. Es dominieren Qualit�tskennzahlen wie Termintreue (89 Prozent), Reklamationen (80 Prozent) oder Kundenzufriedenheit (70 Prozent). Kosten- und Produktivit�tskennzahlen werden hingegen nicht ausreichend genutzt. Die Studie zeigt au�erdem, dass die Kennzahl "Verf�gbarkeit" nur von der H�lfte der Befragten erhoben wird, obwohl diese eigentlich eine Voraussetzung f�r die Termin- und Mengentreue ist.
Optimierungsbedarf zeigt sich auch bei der Steuerung der Logistik-Dienstleister. 36 Prozent der Unternehmen steuern diese rein situationsbedingt ohne definierte Kennzahlen, Service-Level-Agreements (SLA"s) und/oder ein Bonus/Malus System. "Das Fehlen von definierten Vorgaben f�hrt meist zu schwankenden Leistungsniveaus, geringer Transparenz �ber die tats�chliche Leistungsf�higkeit und h�heren Kosten", erl�utert Christian Daxb�ck, Leiter des Business Segments Supply Chain Management bei Horv�th & Partners.
Kostensenkung erforderlich
Personalkosten verursachen laut der Studie fast die H�lfte der Gesamtkosten im After-Sales-Bereich und sind somit der wichtigste Hebel f�r Optimierungsma�nahmen. Ein klarer Wettbewerbsvorteil liegt in der Entwicklung von intelligenten L�sungen zur Optimierung des Personaleinsatzes und der Steigerung der Personalproduktivit�t. M�glichkeiten bieten sich zum Beispiel in der Automatisierung von Bestell- und Nachschubprozessen und in der Flexibilisierung von Personalkapazit�ten.
Erfolgsfaktor Organisation
Je h�her der Anteil des After-Sales-Gesch�fts am Gesamtumsatz, desto wichtiger ist die Trennung vom Neuproduktgesch�ft. Grund daf�r sind die h�chst unterschiedlichen Anforderungen an die beiden Teilorganisationen. Experte Daxb�ck dazu: "Da das After-Sales-Gesch�ft vor allem ereignisgetrieben ist, m�ssen kurzfristige, meist nur sehr schwer planbare Bedarfe erf�llt werden. Diese Unplanbarkeit fordert eine spezifische Ausrichtung der After-Sales-Organisation."
Um den gro�en Herausforderungen an das After-Sales-Gesch�ft gerecht zu werden, setzen die befragten Unternehmen erste Optimierungsma�nahmen um. Diese betreffen vor allem Logistikprozesse und Logistiknetzwerke (64 Prozent), die Bestands- und Verf�gbarkeitsoptimierung (57 Prozent) sowie die Organisationsentwicklung (51 Prozent).
Firma: Horv�th AG
Kontakt-Informationen:
Ansprechpartner: Oliver Weber
Stadt: Stuttgart
Telefon: 0711 66919-19
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